Não brigue para ser o melhor

Brigue para ser diferente. Você vai ganhar mais

Quem tem o melhor serviço? Qual a melhor tecnologia? A melhor distribuição? Quem é, enfim, o melhor entre os melhores? Essas questões são constantes no mundo dos negócios. A linguagem do dia a dia é tomada de empréstimo de campos como o esporte e a guerra, onde o confronto se estrutura com um vencedor e um perdedor (ou vários). “Isso dá drama e emoção aos negócios e à competição. Mas é enganador”, diz a pesquisadora Joan Magretta, ligada à Escola de Negócios Harvard.

Se você quer ganhar, deve esquecer a ideia de competir para ser o melhor. Essa visão é garantia quase certeira de desempenho medíocre. “Compita, em vez disso, para ser único”, diz Joan. Seus conselhos são uma espécie de revisão dos conceitos do guru da estratégia Michael Porter – e estão no livro Understanding Michael Porter: the essential guide to competition and strategy (“Compreendendo Michael Porter: o guia essencial à competição e à estratégia”).

O primeiro problema com a competição “para ser o melhor”, diz Joan, é que na vasta maioria dos setores simplesmente não existe tal coisa. “Pense no exemplo prosaico dos fabricantes de assentos dos aeroportos.” Nós poderíamos ingenuamente imaginar que exista o “melhor assento”, um modelo perfeito de padronização e funcionalidade, capaz de encantar a todo mundo. Não é assim. Administradores de aeroportos americanos, diz Joan, costumam encomendar, para as áreas de espera e de embarque, assentos propositadamente desconfortáveis. É um incentivo para as pessoas irem às compras no shopping do aeroporto, ou buscarem uma boa poltrona na cafeteria. “Já os aeroportos do Oriente Médio possuem assentos luxuosos.” Oferecer conforto cinco-estrelas é algo quase obrigatório numa cultura, como a dos árabes, em que hospitalidade é questão de honra.

“Do mesmo modo, o melhor hotel para um cliente não é o melhor aos olhos de outro.” Segundo Joan, infelizmente a velha mentalidade do “melhor” ainda impera. Um bom exemplo disso aconteceu na abertura de capital da “Nova GM”, em 2010, quando o executivo-chefe da General Motors, Daniel Ackerson, disse aos repórteres: “Que vença o melhor carro”. Joan retruca: “Na guerra e nos esportes, só pode haver um vencedor. Nos negócios não é assim.” No mundo da competição empresarial, companhias rivais podem coexistir e prosperar. “Walmart e Target oferecem, cada um deles, uma proposta diferenciada e única de valor aos seus clientes.” Imaginar a competição como uma cancha de corrida, em linha reta, na qual só o melhor ascende ao pódio, é enganoso. A competição pelo posto de “melhor” seria, ao contrário, uma rota de confluência e inevitável colisão, na qual os diversos concorrentes, perseguindo uma única “melhor forma”, acabariam trombando uns nos outros, caindo na armadilha autodestrutiva da soma zero.

O foco deve ser a unicidade e a diferenciação em relação à concorrência. “Quando você dá ao consumidor uma oferta real, única, o preço torna-se uma das variáveis, não a única.”