10 benefícios do empowerment

Em um processo de gestão participativa as organizações preparam seus profissionais para assumirem responsabilidades que antes eram centralizadas. Hoje, encontramos empresas que permite e estimulam os colaboradores a tomarem iniciativas, diagnosticarem os problemas e apresentarem soluções. Essa tendência que cada vez mais se torna presente no dia a dia das empresas tem um nome: empowerment. Confira alguns dos benefícios que esse processo gera ao ambiente corporativo.

1 - Ao terem a liberdade de tomarem iniciativas, os colaboradores diagnosticam os problemas referentes à organização, diagnosticam os motivos e apresentam soluções.

2 - Quando um problema corporativo é identificado rapidamente, as chances de encontrar soluções imediatas podem levar a empresa a não entrar em um "buraco negro", que comprometa seriamente o negócio.

3 - Um profissional que tem abertura para tomar decisões sente-se valorizado pela organização em que atua e isso impacta diretamente nos indicadores motivacionais.

4 - Aumento de indicadores como responsabilidade e comprometimento dos profissionais, alinhados aos valores, às crenças e aos resultados da companhia.

5 - Estímulo significativo à sinergia entre os colaboradores da empresa, o que resulta em um ambiente de trabalho na agradável para as pessoas.

6 - O empowerment torna-se um estímulo, para que o próprio colaborador busque o desenvolvimento de novas competências e aprimore as já existentes. Isso ocorre naturalmente, porque o profissional sente que suas decisões farão o diferencial para a empresa e para ele próprio.

7 - A pessoa que assume responsabilidades e tem a chance de adotar ações por iniciativa própria, abre as portas para que a organização avalie seus potenciais e tenha chances de crescimento interno.

8 - Abertura para o espírito empreendedor dos profissionais, um fator relevante para empresas competitivas e que entendem que o capital humano faz o diferencial.

9 - Obtenção de uma maior velocidade de resposta para os clientes da companhia e criação de um ambiente pró-ativo, o que facilita o atingindo metas desafiadoras.

10 - Uma vez que existe a delegação de poder para os profissionais, os níveis gerenciais têm mais liberdade plena para exercerem atuações nos aspectos estratégicos da empresa.

Você já pensou em como evoluir?

Quando se pensa em evolução, não importa qual seja o objetivo almejado, é preciso que sejam revistos os pontos fortes e aqueles que podem ser desenvolvidos seja individual ou em equipe. Só assim, será possível sair de um determinado contexto e visualizar reais conquistas e até mesmo caminhos que devem ser evitados. Isso pode ser observado no dia a dia organizacional e exemplo ocorreu com a Papirus Indústria de Papel S/A, que após instituir em 2009 o processo de avaliação de desempenho entre seus colaboradores, abriu as portas para uma guinada na sua Gestão de Pessoas.

Naquele ano, todos os profissionais da empresa tiveram suas performances analisadas pelos seus respectivos gestores. Isso, por sua vez, culminou na criação do Plano de Desenvolvimento Individual que permitiu a identificação das necessidades de desenvolvimento pessoal e coletivo. O fruto desse trabalho culminou na criação do Programa Evoluir Papirus - que promove ações durante todo o ano.

A Papirus Indústria de Papel S/A é a primeira empresa do Brasil a usar aparas (sobras de papel) na fabricação de papelcartão reciclado. Fundada em 1952, a empresa a Papirus inaugurou sua fábrica na cidade de Limeira, a 131 quilômetros da capital paulista. Com 32 mil m2 de área construída e 544 mil m2, de área total, e 350 funcionários, a organização é responsável pela produção de 90 mil toneladas líquidas de papelcartão, por ano, distribuída por todo Brasil e ainda Europa, Ásia, América do Norte, Ásia e, principalmente, América do Sul. Da produção anual, a Papirus recicla 60 mil toneladas de aparas de papel, contribuindo para a preservação do meio ambiente.

De acordo com Claudia Polonio, gerente de Recursos Humanos, a participação no Programa Evoluir é uma prerrogativa para a ascensão de carreira na Papirus. "Se pensarmos que atitude e comprometimento são prerrogativas para ascensão de carreira na Papirus, a participação e o envolvimento com o programa são cruciais para um crescimento dentro da companhia", complementa, ao enfatizar que toda a coordenação do programa está sob a responsabilidade da área de Recursos Humanos.

O principal objetivo do programa, explica a gerente de RH, é o desenvolvimento de pessoas e que sempre está direcionado para a obtenção de melhores resultados tanto para a Papirus quanto para seus colaboradores. O público-alvo da iniciativa compreende todos os profissionais: lideranças, média liderança e contribuidores individuais.

O Programa Evoluir Papirus está estruturado em seis módulos que compreendem: Segurança, Qualidade, Técnica, Organização, Pessoas e Sustentabilidade. Esses, por sua vez, são ministrados tanto por facilitadores internos (funcionários especializados no assunto) quanto por consultores externos. Tudo dependerá das necessidades internas.

Vale ressaltar que todos os módulos são presenciais e que cada um possui objetivo específico e que podem ser descritos da seguinte forma:

Segurança - sedimentar a ação Segurança como item indiscutível para qualquer procedimento da companhia.

Qualidade - tem a finalidade de fortalecer conceitos relacionados à qualidade focada no cliente e estimular a constante atitude de superação.

Organização - visa promover o entendimento do negócio, ao passo que estimula o envolvimento e o comprometimento individual das pessoas com os objetivos estratégicos da empresa.

Técnica - capacitar técnica e especificamente as pessoas para desempenharem suas atividades laborais.

Pessoas - objetiva o aprimoramento contínuo do desenvolvimento das competências de liderança, para o alcance dos melhores resultados.

Sustentabilidade - visa garantir que não apenas os processos, como também qualquer atitude ou decisão tome por base a continuidade dos recursos que cerca a companhia.

Participação dos profissionais - A participação efetiva dos profissionais no Programa Evoluir Papirus inicia-se a partir do processo da avaliação de desempenho por competências, onde são indicadas até três competências como oportunidades de desenvolvimento. Estas competências materializam-se através do Plano de Desenvolvimento Individual.

"A avaliação de desempenho é feita pelo gestor. O PDI é construído pelo gestor, com o apoio do RH. A participação do gestor é total. Ele é o verdadeiro dono do processo de desenvolvimento de seu time. O RH viabiliza e suporta o processo", acrescenta Claudia Polonio. Inclusive, ela cita que as atividades do programa podem ou ser ocorrer durante o horário de expediente, pois não existe uma limitação ou regra que interfira na execução das ações.

Competências da avaliação de desempenho - Quando os funcionários da Papirus passam pelo processo de avaliação de desempenho, a base para analisar os resultados e as performances individuais são as "Competências Papirus", que compreendem: comportamentos, habilidades e atitudes esperadas de todas as pessoas que trabalham na companhia.

Para desenvolver cada uma dessas competências no Programa Evoluir Papirus, transforma-se as competências nas chamadas "10 AÇÕES PARA A VIDA", que compreendem: aperfeiçoar, planejar, empreender, preservar, desenvolver, agilizar, relacionar, solucionar, flexibilizar e decidir. A cada mês a área de RH trabalha uma dessas ações com a realização de palestras, treinamentos e dinâmicas.

Uma vez que o Programa Evoluir Papirus foi direcionado para todos os colaboradores da companhia, as atividades são focadas conforme o cargo ou o estágio de carreira em que se encontra o profissional. Ao final de cada módulo, os participantes passam por uma avaliação do que foi assimilado com a presença direta dos seus gestores.

Como o ciclo de avaliação de desempenho por competências e a consequente preparação do Plano de Desenvolvimento Individual é anual, ou seja, a cada ano é verificado o cumprimento do plano do ano anterior e renovada a programação para o ano seguinte.

Benefícios - Quando questionada sobre os benefícios gerados pelo Evoluir, Claudia Polonio destaca que o mais importante é a consciência, entre todos os participantes do processo, de que o desenvolvimento é uma via de duas mãos e que se inicia a partir do próprio funcionário, pois ele é o dono do seu futuro. "A Papirus pode e quer ajudá-lo a crescer. Mas, definitivamente, o resultado final é responsabilidade da pessoa. Para a empresa, o maior ganho foi ter consciência das oportunidades que temos para cada pessoa ou grupo de cargos. Hoje é possível fazermos o alinhamento entre objetivos estratégicos e habilidades individuais", comemora a gerente de RH.

Já visualizando que os processos inovadores normalmente podem se deparar com possíveis resistências, a área de Recursos Humanos deu um passo à frente e garantiu que a diretoria da Papirus visualizasse o programa de acordo com as estratégias da companhia. Com isso, se conseguiu um espaço e os resultados fazem com que a iniciativa ganhe cada vez mais força. "A maior contribuição para a área de Gestão de Pessoas é a de conseguir mostrar o quanto o RH é estratégico para a empresa. Isso estabelece uma relação de confiança e envolvimento da área nos processos de decisão e de planejamento estratégico", conclui Claudia Polonio.

O que não perguntar em um processo seletivo?

É através de um processo de recrutamento e seleção que às organizações chegam aos profissionais que se tornarão o diferencial para o negócio, pois são as pessoas que conduzem as decisões, tomam iniciativas que resolvem problemas como também ações que geram situações de conflito. Por isso, o momento da contratação precisa ser conduzido com extremo cuidado e por profissionais que saibam como utilizar as ferramentas que envolvem todo o processo, inclusive, a entrevista de seleção. 

No entanto, é comum observar que alguns selecionadores cometem deslizes como, por exemplo, na aplicação de perguntas descabidas aos candidatos. Seja por falta de tempo para estruturar a entrevista - com foco nas competências exigidas na vaga em aberto ou por falta de experiência -, o fato é que perguntas "deslocadas" fazem o recrutamento cair no descrédito e um valioso tempo seja desperdiçado. Escolhi algumas perguntas abaixo que já ouvi serem usadas R&S, mas que deveriam ficar guardadas a "sete chaves" na última gaveta ou, melhor, deletadas das seleções. Confira 10 delas:

1 - Você pode falar sobre sua vida? - Uma pergunta como essa, feita para qualquer candidato abre espaço para que a resposta dada pela pessoa nada tenha a ver com a vaga em aberto. Isso porque, além de passar a ideia de que o selecionador não se preparou para a entrevista, deixa margens para que o candidato fale sobre qualquer assunto e deixe de mencionar, por exemplo, competências que ele detém e que são valiosas para a empresa contratante.

2 - Como foi seu relacionamento na adolescência com seus pais? - Esse é outro questionamento que deveria passar longe de um processo seletivo, afinal a relação entre o candidato e os pais dele é uma questão pessoal. Além disso, provavelmente, ninguém dirá que teve conflitos sérios com seus genitores ou responsáveis.

3 - Na escola, o que mais o irritava nos professores? - Imagine uma pergunta dessas para um candidato. O mínimo que passará pela mente do profissional é: o que tem isso a ver com a vaga que desejo? Será que vão levar em consideração que eu detestava o professor de matemática?

4 - O que você mais gosta e o que detesta na vida? - "Vou responder como um bom menino. Lógico!". Diante de uma pergunta como essas, o candidato pode afirmar que o que mais preza é a família, os bons costumes, a natureza. E o que mais abomina: a violência, a fome, o analfabetismo, entre outro.

5 - Você quer fazer parte da nossa equipe? - Que candidato responderia negativamente a essa pergunta? Se ele está disputando a vaga é porque, no mínimo, precisa pagar suas despesas ou porque deseja novos desafios. Muitos podem nem acreditar, mas perguntas como essa ainda são feitas nos processos de seleção.

6 - Sua profissão tem valor para você e os outros? - Qual profissional diria que sua profissão não vale um "tostão furado"? O que ele pode falar é que cada vez mais procura aprimorar conhecimentos, porque sua atividade é fundamental para a empresa.

7 - Entrar em nossa organização o assusta? - É muito mais sensato questionar quais os atrativos que levaram o profissional a se interessar por fazer parte da equipe da empresa. Quem vai responder que algo o assusta, principalmente quando se quer conquistar uma oportunidade no mercado?

8 - O que você faria para tirar nossa empresa do buraco? - Quem respondesse: "Eu daria todo o meu suor", "Trabalharia 24 horas seguidas", "Deixaria de lado todos os feriados", estaria mostrando sinais visíveis de desespero frente ao desemprego. Só atuando no dia a dia é que o profissional sabe de que forma ele pode contribuir para o crescimento corporativo.

9 - O que o faria detestar seu futuro líder? - Ninguém em sã consciência diria algo contra o futuro gestor. Imagine se o candidato respondesse: "Não suporto o líder que desvaloriza o processo de feedback". Se a empresa não adota essa prática, certamente o profissional seria eliminado do processo, sem chance alguma de mostrar seu valor ao contratante.

10 - Se outra proposta surgisse agora, você abandonaria nossa seleção? - "Deixar essa empresa por outra? Nunca". Lógico que quem concorre a uma vaga não afirmará que deixará a empresa na primeira oportunidade que surgir. 

Então, antes de fazer determinadas perguntas durante um processo seletivo, é preciso estruturar o processo e de preferência, ao lado do gestor em que o recém-contratado irá se reportar.

10 características do falso líder

A busca incessante por lideranças que façam a diferença para o negócio, só tende a aumentar. Mesmo as empresas que já contam com líderes capacitados, que levem suas equipes a terem um ótimo desempenho, continuarão na constante captação de novos talentos e investirão na formação dos líderes do futuro. Apesar dessa visível preocupação focada nas lideranças, há ainda quem detenha o "título" de líder, mas que na verdade, no dia a dia, não consegue nem dar um norte às próprias atividades quanto mais a uma equipe formada por pessoas com experiências e competências comportamentais completamente diferenciadas. Infelizmente, ainda, há pessoas que conseguem "driblar" a real visão de que pertencem ao grupo dos que apenas delegam ordens, mas que nunca conseguirão segurar o "leme" dos profissionais que estão sob suas responsabilidades. Abaixo, seguem algumas características dos falsos líderes.

1 - "Eu sei de tudo. Dou conta do meu departamento e não preciso de modismos". Um verdadeiro líder sabe que seu desenvolvimento precisa ser constante. E mais: o aprendizado não ocorre somente de maneira formal, através de treinamentos. O gestor precisa ser autodidata e reconhecer que sempre é possível aprender com aqueles que formam seu time.

2 - Se a empresa institui um Programa de Desenvolvimento de Lideranças, o "pseudogestor" entra em pânico e é o primeiro a levantar a "bandeira da resistência". Tenta convencer os demais gestores de que essa ação, desenvolvida pelo "tal RH", é apenas para mostrar serviço e finca os "pés" na zona de conforto.

3 - Caso a área de Recursos Humanos procure o "falso líder" para dar respaldo às suas atividades ou, então, firmar parcerias que visem o bem-estar da equipe, torna-se visível a repulsa. Para ele, o RH nada tem a fazer em seu departamento e deve preocupar-se apenas com assuntos burocráticos. A "moda" de RH Estratégico é passageira e sua equipe não necessita de intrusos para atrapalhar.

4 - Quando uma atividade mais complexa precisa ser desenvolvida, o falso líder convocar um ou dois membros da sua equipe para realizar o trabalho. Determina prazos, mas não acompanha o processo. Ao final, cobra o conteúdo produzido, dirige-se à diretoria para cumprir das determinações e, em momento algum, cita que contou com a "ajuda" de terceiros. Os "louros" recaem sobre sua cabeça, o que garante a sua permanência no cargo de "liderança".

5 - Outra característica de quem se autointitula de líder, mas que na prática passam bem longe, é acreditar que todos que estão ao seu redor cobiçam sua colocação na empresa. Quando identifica alguém que pode destacar-se e chamar a atenção dos dirigentes, imediatamente providencia o desligamento do profissional porque se sente ameaçado.

6 - Para o falso líder, a comunicação interna é pura perda de tempo. E indaga: "Por que parar para conversar com a equipe, se as pessoas terão que parar suas atividades por uma hora ou até menos? Todos têm que continuar a todo o vapor em suas atribuições, afinal são pagos para trabalhar e não para conversar, mesmo que os assuntos estejam relacionados à superação de metas.

7 - E por falar em metas, quando o "falso líder" percebe que seu setor ficará abaixo das expectativas da empresa, utiliza um estimulo motivacional, no mínimo, bizarro. Apela para gritos, ameaças de demissão e chega a cometer ações consideradas como assédio moral.

8 - A política de Portas Abertas para o "falso líder" só deve ser colocada em prática se a outra pessoa detém o título de liderança, é seu superior ou alguém que comparece à empresa para tratar de assuntos do seu próprio interesse

9 - Se uma equipe é o reflexo do seu gestor, aqueles que estão sob o julgo da "falsa liderança" apresentam sinais preocupantes para qualquer empresa como, por exemplo, desmotivação, situações de conflitos constantes entre os pares, presenteísmo, absenteísmo e baixo desempenho.

10 - Um péssimo hábito de um "falso líder" também se apresenta quando o processo de avaliação de desempenho chega às suas mãos, para que ele cumpra o papel de analisar a performance dos liderados. Ao invés de considerar os pontos fortes e aqueles que precisam ser trabalhados em cada pessoa que compõe o time, faz elogios apenas com quem esporadicamente simpatiza e deteriora a imagem dos demais colaboradores, mesmo que tenham uma atuação digna de elogios.

E sua empresa? Tem carta de referência?

Algumas empresas exigem uma carta de referência dos candidatos no momento da admissão. Situação essa, bastante delicada a meu ver.  Existem empresas que simplesmente não fornecem referências.

O que fazer com um candidato que apresenta todas as condições de assumir uma vaga se simplesmente a empresa anterior informa que não dá referências para ninguém? Muitas injustiças já foram cometidas com profissionais qualificados.

"O diretor não aceita admitir o candidato se não tiver a carta e ponto final".

Agora e se você do RH ouvisse de um candidato na hora da entrevista:

"Sua empresa tem carta de referencia?" 

Responderia o quê? Sinceramente heim, não vale desconversar!

Certamente você viria com um desses discursos sobre a posição que sua empresa ocupa no mercado, sobre a qualidade de seus produtos, sobre seu crescimento nos últimos anos, sobre a tecnologia de ponta utilizada etc., para mostrar ao candidato o quanto sua empresa tem boas referências.

Certa vez uma candidata na entrevista final, em vias de ser contratada, perguntou a entrevistadora: "Fulana, as pessoas são felizes aqui?". Nem precisa dizer do nó na garganta quando ela foi responder e nem tampouco da dificuldade que teve em responder realmente o que a candidata queria saber. Não se tratava de números, de posição, não era isso que ela queria saber. O que ela queria eram as referências da empresa. Sabe aquela famosa frase que consta nas cartas de referencia, mas que não diz absolutamente nada? "Não há nada que desabone a conduta moral ou profissional de fulano de tal". Então, era isso. Ela queria a verdade...

E sua empresa?
O que poderia falar sobre ela para um candidato que questionasse você?
Há algo que desabone sua conduta?
Ela respeita seus funcionários?
E não estou me referindo aos seus direitos trabalhistas somente, porque estes ela é obrigada a respeitar. Refiro-me ao respeito ao ser humano, às suas dificuldades, às suas incertezas.
Ela reconhece o empenho desses seres humanos no trabalho?

Não estou falando de resultados, de números, mas da força de vontade em fazer as coisas acontecerem quando tudo parece estar contra; da capacidade de encontrar soluções para problemas que aparentemente não têm solução alguma; para ajudar um colega que está em dificuldade por mera solidariedade, mas contribuindo com isso para um ambiente mais amistoso, mais amigável. Sua empresa quer ouvir as pessoas?

Mas ouvir no sentido amplo da palavra e não apenas através de pesquisas de clima que são transformadas em gráficos que depois vão para gavetas enormes. Falo do interesse genuíno em saber o que os seres humanos que fazem a engrenagem de sua empresa funcionar, permitindo com que ela atinja seus objetivos no mercado, tenham realmente a oportunidade de falar, de perguntar alguma coisa sem que com isso se tornem funcionários mal vistos, aqueles que serão a "bola da vez", porque são questionadores.

Tudo isso lhe parece uma empresa impossível? Talvez.

Mas acredito que quem trabalha em Recursos Humanos precisam liderar um movimento, ainda que sutil, mesmo que devagar, mas persistente, no sentido de humanizar ou pelo menos tentar tornar mais humanos os processos nas empresas. Mesmo que seja um trabalho de formiga.

Tarefa difícil? Muito. Com certeza! Mas quem falou que trabalhar em RH seria fácil?

As principais falhas da dinâmica de grupo em processos de seleção

A dinâmica de grupo é, sem sombra de dúvida, uma ferramenta de enorme importância para o processo de seleção de pessoal. Porém, o que me preocupa é como essa importante ferramenta vem sendo utilizada por alguns profissionais de forma incorreta.

Um profissional que utiliza de forma equivocada, uma ferramenta da grandeza que é a dinâmica de grupo, não está simplesmente anulando um processo da seleção de pessoal, mas sim utilizando uma ferramenta que em vez de ajudá-lo, prejudicará o resultado. Uma ferramenta, má utilizada, servindo de apoio para tomada de decisões, tornará o resultado da decisão consideravelmente insatisfatório.

Em uma pesquisa realizada com dez profissionais da área de Seleção de Pessoal, foi constatado que todos utilizam a dinâmica de grupo em seus processos de seleção. Porém, não se mostrou uma preocupação, por parte desses profissionais, com o tipo de cargo para o qual a vaga está aberta, ou com o material de apoio para a aplicação dessa dinâmica.

Outro problema identificado na aplicação da dinâmica de grupo foi quanto à quantidade de participantes, onde quase metade dos entrevistados foi submetida a uma única dinâmica. Isso dificulta, certamente, a avaliação da mesma ou até mesmo atrapalha a aplicação, pois quanto maior o número de participantes, mais difícil o esclarecimento dos objetivos em relação àquela atividade.

A pesquisa também constatou que alguns profissionais nunca participaram de grande parte das dinâmicas de grupo que eles próprios aplicaram. Esse fato também dificulta a avaliação, pois o administrador nunca terá, ele próprio, experimentado as situações que submeteu os candidatos.

Dois outros fatores importantes identificados foram que boa parte dos profissionais entrevistados, nunca participou de qualquer curso ou treinamento sobre a aplicação da dinâmica de grupo em seleção de pessoal. Isso pode ser um fator de justificativa para os problemas citados anteriormente, pois como poderia um profissional utilizar uma ferramenta da qual ele não conhece?

O outro fator é que mais da metade da amostra entrevistada possui menos de cinco anos de experiência, o que deve ter alguma relação com a utilização em massa da dinâmica de grupo.

Fica, então, como sugestão para os profissionais atuantes na área de seleção de pessoal que utilizem sim a dinâmica de grupo. Porém, com critérios bem determinados e nunca como a única ferramenta do processo, nem mesmo como a mais importante, até porque, não existe recurso mais ou menos importante, o que há é a mais conveniente para determinado momento.

É muito relevante que os profissionais busquem cursos para se aperfeiçoarem nas técnicas de aplicação da dinâmica, que revejam o material de apoio utilizado e que, principalmente, não utilizem a dinâmica de grupo apenas para se enquadrar à maioria, pois com isso estariam utilizando a "técnica pela técnica".

Respondendo à problemática desse artigo: "Em que momento a dinâmica de grupo pode passar a ser ineficiente para um processo de seleção de pessoal?". Através desse trabalho, conclui-se que, a dinâmica de grupo será ineficiente quando utilizada de forma "irracional", ou seja, sem observar as técnicas e as regras de aplicação da mesma.

Concluindo, mais uma vez, é importante lembrar que a dinâmica de grupo é sim uma ferramenta de imensa importância para a seleção de pessoal. Porém, cabe ao profissional responsável pela seleção utilizá-la da melhor forma possível para complementar as demais ferramentas existentes, mas nunca como única e exclusiva fonte de informações para a seleção de pessoal.